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 Parlare
del percorso che una persona (un team, un’azienda) compie attraverso
un intervento di coaching significa descrivere un movimento
verso il futuro, un balzo, più o meno significativo, verso uno stato
di vita, privata o professionale, nuovo e, tendenzialmente,
migliore.
Non sembri esagerata o troppo enfatica tale premessa: se il
coaching come disciplina esiste è proprio per favorire il
progresso dell’individuo e dell’organizzazione.
Un progresso talvolta testimoniato da risultati molto concreti (un
accrescimento delle prestazioni professionali, un avanzamento di
carriera, la soluzione di un problema, ecc.), talaltra espresso da
cambiamenti a livello più personale, quasi intimo (maggiore lucidità
rispetto a una decisione o alle prospettive lavorative o private,
un’aumentata capacità di gestire lo stress, gli imprevisti, le
relazioni interpersonali, ecc.), talaltra ancora da entrambe le
evidenze. D’altra parte, come già spiegato, l’etimo stesso del
termine e l’essenza del concetto di coaching sono
inequivocabili: chi decide di utilizzare il coaching intende
compiere un tragitto, da una condizione attuale a una diversa e
futura (si ritorni alla Tavola 4), laddove la diversità dovrà essere
segnata dal livello qualitativo di vita, dal rafforzamento o dalla
creazione di competenze, dalla consapevolezza riguardo a un certo
argomento, dall’ampliamento della capacità di visione strategica,
dalla scoperta di nuove possibilità, dal senso di maggiore libertà,
potere, chiarezza circa gli eventi importanti della propria
esistenza.
Proprio lo sviluppo di uno stato di chiarezza superiore è il primo
evidente risultato che ogni percorso di coaching deve
garantire.
In qualsiasi contesto (vita privata o professionale) e per qualsiasi
tipo di intervento, le persone che cercano un coach chiedono
innanzitutto di capire in modo più chiaro dove si trovano e dove
stanno andando, quali risorse hanno a disposizione e di quali
risorse hanno bisogno, quale e quanta strada dovranno fare e, non
ultimo, se davvero quella strada è da essi realmente desiderata e
percorribile con soddisfazione per raggiungere l’obiettivo fissato.
Chiarezza, in sostanza, sul punto di partenza e sul punto di arrivo.
Molto del percorso si gioca in questi due aspetti e nella luce che
intorno ad essi l’alleanza tra coach e partner, nonché ovviamente il
lavoro da essi svolto, riuscirà a creare.
Vi invito ora a leggere, possibilmente senza fermarvi, le seguenti
righe (a molti forse già note):
Secnodo un pfrosseore dlel’unviesrità di cmabrdige, non imorpta in
che oridne apapaino le letetre in una paolra, l’uinca csoa
imnorptate è che la pimra e la ulimta letetra sinao nel ptoso gituso.
il riustlato può serbmare mloto cnofsuo e noonstatne ttuto si può
legerge sezna mloti prleobmi.
Com’è andata? Ci siete riusciti, vero? E questo nonostante il fatto
che vi siate resi conto degli errori presenti, delle ripetute
storture grammaticali, in poche parole, della stranezza provocatoria
di questo testo. E probabilmente avrete provato anche un certo
stupore per l’autoevidenza di questa dimostrazione.
Forse ora il senso della precedente affermazione relativa
all’importanza di chiarire punto di partenza e punto di arrivo vi
apparirà con maggiore forza. La nostra mente in fondo funziona in
modo analogo sia per quanto riguarda la capacità di leggere, sia per
quella di generare proprio quella qualità di progresso che il
coaching si propone di realizzare: fissare con chiarezza il
punto di partenza (la prima lettera) e quello di arrivo (l’ultima
lettera) porta a compiere con una facilità, una rapidità e
un’efficacia molto maggiore, spesso addirittura con un senso di
naturale evoluzione, il percorso che li collega.
Un percorso che in ogni caso non può essere standard, anzi, come già
visto, una delle chiavi dell’unicità del coaching è proprio
l’altissimo grado di personalizzazione dell’attività svolta rispetto
alle caratteristiche del partner e della situazione che egli sta
vivendo. Ovviamente esistono molti modelli e approcci teorici ai
quali coach di varie scuole si ispirano: numerosi i nomi e i
riferimenti possibili, dal celebre modello G.R.O.W. di Whitmore,
all’approccio umanistico della scuola FUTURE di Stabentheiner, al
modello del Coaching Strategico di Nardone, a quello del coaching
Automotivazionale di Zanardi, al modello P.O.W.E.R. di Salisbury, e
ancora i tanti strumenti offerti dalla PNL e dalla letteratura sull’Empowerment,
e molti altri ancora. Ad ogni modo ciò che alla fine determina il
successo di un’iniziativa di coaching è quella che spesso viene
definita come «l’alchimia tra coach e partner” durante le sessioni,
un’intesa e una disponibilità ad unire le energie, le risorse e le
rispettive genialità per conseguire gli obiettivi del partner.
 Per
tale ragione è fondamentale che a ogni cliente, potenziale o anche
già impegnato in una relazione di coaching, sia a titolo
personale, sia all’interno di un progetto aziendale (in cui quindi
la committenza può essere diversa dal cliente stesso, intendendo
questo come il partner di coaching) venga sempre offerta
l’opportunità di scegliere il proprio coach o di cambiarlo, se
ritiene che il lavoro svolto non stia portando i risultati attesi e
non si senta a proprio agio nella relazione.
Tale aspetto è troppo importante per essere taciuto o anche solo
trascurato: coach e partner devono innanzitutto verificare la
rispettiva intesa. Compito del coach è la creazione del rapporto
iniziale, in cui egli spende le proprie capacità di relazione e di
comunicazione, la propria sensibilità e l’empatia di cui è capace
per mettere il partner in uno stato favorevole alla collaborazione,
spiegando le regole del rapporto e il modo in cui il lavoro sarà
organizzato.
Il partner, dal canto suo, sarà chiamato a verificare le proprie
sensazioni e la propria disponibilità a cooperare attivamente con il
coach, aprendosi al processo di cambiamento che affronterà (per il
quale si veda più avanti il paragrafo «coaching e cambiamento»).
Si tratta di un’apertura e di un impegno indispensabili per
approdare ai traguardi ai quali il partner stesso punta: come per i
risultati sportivi, infatti, quelli ottenuti nella vita privata e
professionale attraverso il coaching, sono la sintesi da una
parte dell’emersione del talento personale e dall’altra di un
allenamento accurato, mirato e costante.
E’ proprio per tali ragioni che qualsiasi progetto di coaching,
tanto rivolto all’individuo, quanto a gruppi o a intere
organizzazioni, è strutturato come un percorso, ovvero scandito da
fasi e tappe, che segnano conquiste e progressi parziali, tutti
finalizzati a una meta prefissata.
La prima di queste tappe è, come anticipato, quella dell’incontro
tra coach e partner, che in progetti aziendali è normalmente
preceduto dall’incontro tra committenza e coach o, sovente, da un
incontro allargato committenza-partner-coach, in cui vengono fissati
gli obiettivi per i quali l’azienda ha proposto l’avvio del percorso
o ha aderito a una richiesta in tal senso del partner stesso. E’
questa una fase di reciproca conoscenza e di condivisione dei
fondamentali del progetto, in termini di durata del percorso e delle
singole sessioni in cui si articolerà, di frequenza, del setting
degli incontri (che nel coaching potrà essere tanto in
presenza, quanto in remoto, via telefono o con altri sistemi), della
modalità di lavoro (ovvero lo stile del coach e la possibile
struttura generale delle sessioni) e, ovviamente, delle aspettative
del partner.
La finalità di tale fase è duplice: da una parte, come detto, la
creazione di un «flusso di fiducia» tra coach e partner, dall’altro
l’accordo su quello che comunemente in gergo viene definito il
«contratto di coaching», vale a dire l’intesa sui modi, i
ruoli e le responsabilità di ciascuno.
La seconda fase potrebbe essere invece chiamata di «esplorazione»,
in quanto rappresenta quella in cui il coach analizza con il partner
la situazione di partenza, potendo utilizzare anche specifiche
tecniche di assessment, oltre al caratteristico approccio dialogico,
fatto, come più volte ricordato, di un colloquio basato sullo schema
«domande del coach -risposte del partner» (e corredato dalle altre
competenze di coaching presentate nella seconda parte di
questa monografia).
Per quanto riguarda gli assessment, qualora si decidesse di servirsi
di metodi strutturati, il mercato ne offre una notevole quantità:
tra i più utilizzati si devono ricordare i vari feed-back a 360°,
come ad esempio il LEA 360TM, e metodi per delineare il profilo
della personalità, come il Myers-Briggs Type Indicator – MBTI®. Essi
sono scelti in base alle esigenze e alle caratteristiche del partner
e forniscono informazioni oggettivo-soggettive (nel MBTI®, ad
esempio, il profilo finale è frutto di un confronto aperto, inerente
le dimensioni chiave della personalità, tra i risultati di un
questionario e le percezioni guidate del partner), che possono
aumentare la consapevolezza della persona riguardo a se stessa e
agli altri, quindi in merito alle sue attitudini, alle preferenze,
alle modalità di comportamento e di relazione. Da questo punto di
vista la fase di assessment è in grado di fornire un prezioso
riferimento per la definizione degli obiettivi di coaching e delle
possibili strategie attivabili, rappresentando inoltre un metodo per
valutare i progressi fatti nel tempo.
 Ciò
introduce la terza fase, quella della definizione degli specifici
obiettivi del percorso, nella quale si costruisce gran parte del
successo del lavoro di coaching. L’opera di analisi,
esplorazione e scomposizione della situazione iniziale del partner,
comprensiva non solo del suo vissuto e dei dati di contesto, ma
anche delle sue caratteristiche personali, porta infatti a definire
con precisione gli obiettivi che egli vuole centrare e, soprattutto,
che dovrà autenticamente sentire come propri, prendendosene la
responsabilità.
La fase successiva, la quarta, è quella di «sviluppo del presente
nel futuro», in quanto in essa si svolge la successione degli
incontri (le sessioni), nel corso delle quali il partner realizza
gradualmente i passi verso l’obiettivo.
L’approccio di coaching è definito dalla International Coach
Federation con il termine «appreciative», in tal modo volendo
significare che si basa su ciò che è giusto, funzionale, desiderato
e necessario per giungere là dove il partner vuole. E’ in sostanza
un approccio positivo, ovvero principalmente rivolto al futuro: esso
prevede l’utilizzo di domande di scoperta (definite potenti), lo
sviluppo di una modalità proattiva (come opposta a quella reattiva)
per gestire opportunità e sfide, nonché la creazione di un contesto
costruttivo di osservazioni e feedback, offerti dal coach al partner
allo scopo di stimolare risposte utili al suo rafforzamento, ovvero
tali da portarlo a concentrarsi sulle possibilità di successo,
piuttosto che sui problemi.
Anna Zanardi (2000) propone quattro diverse tipologie di sessioni di
coaching, tutte possibili all’interno di un percorso. Esse
sono classificate sulla base del possibile focus su cui il partner
potrebbe aver bisogno di concentrarsi:
• sessioni di formazione (nel senso «moderno» in precedenza
presentato);
• sessioni di problem-solving (nelle quali cioè si analizzano le
possibilità di soluzione di uno specifico problema);
• sessioni di sviluppo personale (inteso come acquisizione di
consapevolezza delle proprie capacità e possibilità, nonché delle
fonti della motivazione);
• sessioni di miglioramento delle performance (tra le più difficili,
perché in grado di stimolare resistenze, in quanto fondate sulla
comprensione e condivisione del problema all’origine di una
prestazione da migliorare e sulla elaborazione di strategie e piani
d’azione).
Il lavoro proiettivo è, quindi, quello principale svolto durante un
percorso di coaching, anche se abbiamo già osservato come in
taluni casi l’esplorazione del passato non sia esente dallo spazio
delle sessioni: ciò può avvenire quando la strada che conduce agli
obiettivi è ostacolata da blocchi e resistenze di origine emotiva o
da convinzioni limitanti, formatesi e auto-confermate nel corso
degli anni e ora da smontare per poter procedere, o anche quando il
passato può essere utilizzato come serbatoio di successi da
rievocare (o non sufficientemente celebrati) per sostenere un passo
da compiere.
Lo sviluppo in questa fase avviene peraltro non solo nel corso delle
sessioni, ma il processo continua anche tra una sessione e l’altra,
intervallo durante il quale al partner può essere richiesto di
svolgere delle attività a supporto degli obiettivi stabiliti. Il
coach può anche utilizzare (e fornire) risorse addizionali sotto
forma di articoli da leggere, checklist, questionari, schemi o
modelli al fine di supportare le azioni e le riflessioni del
partner.
La quinta e ultima fase del percorso è quella di chiusura, ovvero
quella in cui si traggono le conclusioni dei risultati ottenuti. Si
tratta di verificare i guadagni dei quali il partner ritiene di aver
beneficiato e di creare abbrivio perché egli prosegua in autonomia
nella concreta attuazione dei propri piani.
La sequenza ora presentata non ha di per sé un valore paradigmatico,
ma di riferimento generale (Tavola 5).
Tavola 5 - Lo sviluppo di un percorso di coaching
Kilburg, (2000) ad esempio, propone per il processo di coaching un
modello a sei fasi, come è ovvio tutte strettamente correlate tra
loro:
-
fase 1 – creazione del contatto, stabilendo una buona relazione che
favorisca il lavoro di coaching;
-
fase 2 – concentrazione sulla storia del partner. In questa fase
l’interesse autentico e l’ascolto empatico del coach sono molto
importanti;
-
fase 3 – considerazione della situazione attuale del partner,
scegliendo l’ordine di importanza che egli decide di dare agli
eventi di cui è protagonista;
-
fase 4 – approfondimento della discussione su un determinato
argomento;
-
fase 5 – «dialogo costruttivo», ovvero chiarimento e sviluppo,
attraverso cicli di approfondimento e feedback da ripetersi più
volte a seconda della necessità del cliente, di determinate
questioni;
-
fase 6 – conclusione del rapporto
Altri, come Hudson (1999), propongono un’articolazione del processo
ancora più dettagliata, ad esempio con un modello a otto fasi, che
molto sinteticamente proponiamo:
-
fase 1 – creazione della relazione coach-partner. Durante i primi
incontri compito del coach è creare una sintonia tra sé e il
partner, arrivando ad essere da questi percepito come una preziosa
risorsa disponibile per raggiungere i propri obiettivi;
-
fase 2 – definizione del contratto di coaching, ovvero accordo sugli
obiettivi e le condizioni del percorso di coaching;
-
fase 3 – creazione di un orientamento al futuro: il cliente viene
portato a spostare progressivamente la propria attenzione dal
problema al futuro desiderato;
-
fase 4 – costruzione di uno scenario di cambiamento, vale a dire
traduzione dell’orientamento al futuro in piani strategici operativi
che permetteranno di raggiungere lo stato desiderato;
-
fase 5 – gestione delle resistenze, che, come vedremo più avanti
parlando del processo di cambiamento nelle attività di coaching,
normalmente occorrono una volta che inizia il movimento verso una
nuova situazione, presentandosi sotto svariate forme: dubbi, paure,
ripensamenti, indugio in contraddizioni, dimenticanze, ecc.;
-
fase 6 – ampliamento della coscienza del partner, attraverso il
confronto, la provocazione e l’indagine, ovvero tutti quegli
strumenti che possono portarlo a esplorare le possibilità che ha a
disposizione, eventualmente anche mettendosi in discussione;
-
fase 7 – definizione del nuovo scenario, rivedendo, se necessario,
il piano strategico e approfondendo nel frattempo il rapporto di
coaching;
-
• fase 8 – conclusione del percorso e inizio dei follow up, fase in
cui si verificano i risultati raggiunti e si onora l’impegno del
partner, che prova normalmente a questo punto una sensazione di
grande energia e volontà di portare a compimento il piano stabilito.
Tale slancio può essere assecondato con un nuovo accordo in cui
coach e partner possono stabilire specifiche modalità per dar
seguito al lavoro fatto insieme e monitorarne l’evoluzione.
Nelle parti dedicate specificamente al coaching one-to-one e al team
coaching si darà ampio spazio agli aspetti più operativi del
rapporto tra coach e partner all’interno di un percorso, con
indicazioni e casi che permetteranno di contestualizzarne lo
sviluppo. |
