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 Se
ne sentiva davvero il bisogno? La domanda è lecita, il coaching
si affianca e spesso si confonde con un’ampia offerta di interventi
che puntano a sostenere la persona, così come le aggregazioni in cui
si organizza la sua vita sociale e professionale, verso livelli di
maggior benessere, crescita e successo.
Formazione, mentoring, counseling, perfino psicoterapia, sono
strumenti spesso chia mati a un confronto con il coaching
(sul quale anche in questa sede si cercherà di mettere chiarezza nel
prossimo paragrafo), alla ricerca di similitudini, differenze e aree
di sovrapposizione (che fin d’ora anticipiamo in parte esistenti).
Quindi serviva proprio scomodare Socrate, le carrozze ungheresi del
quindicesimo secolo e i tutor dei college inglesi del 1800 per
l’ennesima disciplina d’origine americana che si propone di
migliorare la qualità della vita privata e professionale?
Sì, serviva: non solo il suo successo e la sua crescente diffusione
ne confermano la necessità, ma il fatto stesso che se ne richiami di
frequente la parentela con discipline di illu stre tradizione e così
diversa portata e finalità, certifica che il coaching sintetizza la
ri sposta a una serie di bisogni della società moderna.
«Attualmente un laureato tipo dovrebbe cambiare lavoro circa 6-8
volte durante la propria vita, e quindi il coaching può aiutare le
persone ad imparare a gestire tali cambiamenti in maniera positiva,
cercando di entrare e uscire da diversi scenari lavorativi
mantenendo un certo livello di autostima e di fiducia in se stesse e
cercando di combinare le abilità e le capacità insite in ognuno di
noi con i diversi scenari lavorativi».
Così scriveva ad esempio Hudson nel 1999, introducendo un tema
importante nella comprensione del contributo del coaching come
supporto, ad esempio (ma non solo), alla gestione di modelli di
carriera e relazioni professionali sempre più dinamici.
In realtà lavorative e sociali caratterizzate da elevata
variabilità, frequenti cambiamenti, selezione all’ingresso e rischio
di uscita prematura dal mercato, cresce la ricerca di risorse che
aiutino a mantenere stabilità e a perseguire obiettivi che possono
apparire più confusi e difficili da inquadrare.
Su una vettura media il costo degli ammortizzatori incide per meno
dell’1% del totale e all’incirca lo stesso valore ha un optional
oggi sempre più diffuso come il navigatore satel litare, ma quando
il terreno si fa accidentato e così mutevole da non corrispondere
più al percorso inizialmente ipotizzato, è proprio la qualità di
questi componenti che permette di preservare l’integrità del veicolo
e di giungere al traguardo con efficienza, economicità e, in
definitiva, con successo.
Per un numero crescente di soggetti l’investimento in coaching ha
oggi il valore concreto e rappresenta l’equivalenza funzionale di
quello in ottimi ammortizzatori e in un efficace sistema di
navigazione: è un aiuto nella gestione dei continui mutamenti dello
scenario di riferimento che individui e aziende affrontano, con la
finalità esplicita di lasciare loro, al termine del percorso, validi
strumenti per renderli autonomi e responsabili anche nelle futu re
realizzazioni.
Le caratteristiche distintive del coaching, vale a dire:
-
il lavoro per obiettivi,
-
il focus sulla valorizzazione delle risorse disponibile nel
presente,
-
l’orientamento alla chiarificazione e alla progettazione del futuro,
-
la costante partecipazione del cliente al processo,
-
la totale personalizzazione e il suo aggiornamento costante al
mutare delle condizioni, sono infatti quelle che lo rendono così ben
rispondente all’esigenza di elaborare strategie calibrate sul
partner e contestuali in realtà in rapida evoluzione.
 Va
inoltre considerato che, soprattutto in ambito aziendale, la
richiesta più chiara e pressante che tutte le figure con
responsabilità si sentono rivolgere (esplicitamente e implicita
mente) è quella del massimo rendimento e impegno: lo stress sui
risultati e sul «dimostrarsi all’altezza delle richieste» è
fortissimo e «dare tutto se stessi» è considerato, soprattutto per i
livelli manageriali, uno standard oramai normale.
Il risultato raggiunto è la misura pressoché unica del successo, il
punto di riferimento così assoluto da risultare quasi accecante e da
generare in modo incrementale ansia, senso di inadeguatezza e
confusione (non solo interna, ma anche nelle modalità spesso
convulse di gestire impegni, relazioni, organizzazione del lavoro e
il quasi leggendario equilibrio tra vita professionale e privata).
Una chiara definizione degli obiettivi, l’apertura alle molteplici
possibilità, sia di risorse accessibili, sia di alternative
percorribili per raggiungerli, l’ordine sui passi da compiere, il
recupero di centratura sui fondamentali del valore personale, sulle
sorgenti della motivazio ne e sul senso del proprio ruolo, sono oggi
più che mai contributi fondamentali al difficile lavoro del manager.
Come afferma infatti Anna Zanardi (2000): «I manager, più che sulla
base degli sforzi che compiono, vengono misurati partendo dai
risultati che raggiungono; i criteri usati per valutare il successo
e la performance sono sovente oscuri e cambiano col mutare di coloro
che fanno la valutazione. Obiettivi mal definiti e relazioni mal
gestite ostacolano spesso l’evolversi di una prestazione di
successo». E ancora: «Per forza di cose, quindi, il manager oscilla
continuamente tra l’insicurezza quotidiana data dalla situazione e
la sicurezza operativa resa necessaria dall’urgenza di valutare e
d’aver successo. Nasce così il “fare come se”, la facciata del “sa
far tutto”, una facciata che per non crollare, assorbe una crescente
quantità di energia».
Coaching è spesso stato interpretato e tradotto con il
termine «allenare», in tal senso in tendendo l’attività alla quale,
anche alla luce di quanto ora ricordato, individui di ogni
esperienza, livello e settore, o le loro organizzazioni di
appartenenza, ricorrono allo scopo di aumentare le performance
realizzabili. Tale significato del termine deriva dal gergo sporti
vo anglosassone, una cultura pregna dei concetti di competitività e
performance che, come detto, hanno plasmato anche la dominante
impostazione del management.
Michel Focault (2003) propone però un’altra fonte etimologica della
parola «allenare», che attinge ancora una volta al mondo dell’antica
Grecia, dove ritroviamo l’interessante concetto della «cura di sé».
L’espressione «prendersi cura di sé» è tradotta dal greco
epimeleisthai heautou. Il termine epimeleisthai rimanda ad una serie
di altri termini il cui significato principale è allenarsi,
esercitarsi. Nell’antichità avere cura di sé significava appunto
allenarsi, essere vigili, armarsi, dotarsi di un equipaggiamento nel
corpo e nello spirito per affrontare l’esistenza.
 E’
questo significato di allenare che più autenticamente corrisponde al
coaching.
E’ infatti ferma convinzione e base metodologica di ogni buon coach
quella per cui il vero miglioramento delle prestazioni del proprio
partner è necessariamente funzione del miglioramento delle sue
risorse personali, delle sue caratteristiche e degli atteggiamenti
di fondo nelle situazioni che affronta, nonché delle profonde
convinzioni che lo animano.
Diversamente da ogni altra disciplina il coaching risponde quindi
sia a richieste di ordine molto pratico, finalizzate alla ricerca di
risultati specifici in campo professionale (maggiore produttività,
efficienza ed efficacia operativa, commerciale, gestionale, ecc.) o
personale (aumento del tempo dedicato alla vita privata,
miglioramento delle relazioni, adattamento a un nuovo ambiente,
ecc.), sia di crescita personale (maggiore consapevolezza dei propri
meccanismi, delle proprie potenzialità e anche dei propri reali
desideri). Di più: un percorso di coaching davvero efficace integra
queste due richieste e tendenzialmente nel soddisfare l’una agisce e
crea le premesse anche per intervenire sull’altra.
Ancora Anna Zanardi (2000) conferma infatti che l’origine della
ricerca di un coach nelle aziende è molto varia e che «non sempre un
processo di coaching nasce dallo sforzo di superare una situazione
problematica o vissuta come difficile; in misura crescente succede
che i dirigenti e i collaboratori, per quel che riguarda il futuro
sviluppo personale e/o professionale, perseguano scopi particolari e
prendano allora in considerazione una fase di chiarimento dialogico
dei loro desideri, delle loro possibilità e dei loro potenziali».
Pensando al mondo delle aziende (ma vale per la società in generale)
si osserva oggi un nuovo grande bisogno, spesso appena accennato, ma
soprattutto poco riconosciuto: un vero salto di paradigma nella
gestione delle relazioni e dei modelli di comportamento che dia
spazio alla dimensione umana. Le persone hanno bisogno di aprire il
loro cuore per poter accedere a serbatoi più ampi di capacità. Le
persone hanno bisogno di nominare e quindi affrontare le loro paure
per costruire certezze in un mondo instabile.
Desideri e sentimenti, paure e aspettative sono parole in molti
vocabolari aziendali sconosciute, quando non vietate, ma è sempre di
più su questi codici sotterranei, sui flussi informali di tensione
motivazionale ed energetica, che si gioca il successo di
un’organizzazione.
E su di essi, più di qualsiasi altro strumento, il coaching è
chiamato a dimostrare la propria originalità. |
