Chi è il coach

Il coach professionista

Spesso le professioni si sintetizzano, più che nelle modalità con cui dovrebbero essere esercitate e nelle finalità attese, nelle caratteristiche dei propri interpreti, fino al punto da creare stereotipi, figure emblematiche che le rappresentano, esempi di vizi e virtù di ruolo che sono percepiti riassumere, talvolta non senza banalizzazioni, le loro specificità (vi lascio provare a elencare quali clichè vi sovvengono pensando a un notaio, a un neurochirurgo, a uno psicologo, a un ingegnere, piuttosto che a un cantante rock).
Se nell’immaginario collettivo (della minoranza che, almeno in Italia, dichiara di conoscere la disciplina) è possibile riscontrare qualcosa del genere anche per il coaching, ciò accade più per effetto della notorietà spettacolarizzata di alcuni suoi rappresentanti, che per la reale esistenza di un modello di riferimento «stilistico» e teorico univoco.
Iniziamo subito col dire che laddove un coach si proponga come protagonista accentrante all’interno di una relazione con uno o più interlocutori (un team o un gruppo), è assolutamente certo che stia mancando al principio fondamentale della propria professione, che, come oramai dovrebbe essere chiaro, è quello casomai della centralità del partner e dei suoi obiettivi.
Il vero coach fa sì che nel processo di sviluppo intrapreso dal partner il ruolo principale sia sempre e indiscutibilmente quello del partner stesso, dunque pone grande attenzione a non «rubargli mai la scena». Punta a renderlo responsabile degli obiettivi stabiliti e il più possibile autonomo, persino dal supporto di coaching, agendo in modo da non creare dipendenza. Conduce il partner allo sviluppo della consapevolezza che gli serve per pianificare strategie personalizzate, ovvero ad esso totalmente corrispondenti, perché solo così potrà decidere di farsene carico e di volerle realizzare nel tempo, non cercando quindi di stupirlo per suscitare facile, quanto effimera ammirazione.
Volendo fare una battuta, una iniziativa di coaching è tanto più efficace, quanto più il coach si rende «trasparente» e le sue modalità d’intervento sono ricordate meno degli effetti che hanno generato.
Il coach non è in sostanza né un illusionista, né un provocatore (sebbene la sfida sia una componente utile da utilizzare in determinate circostanze), né un incitatore a gesti eclatanti, finalizzati a fulminee illuminazioni: camminate sui carboni ardenti, tuffi nel vuoto, risalite di torrenti e altre simili prove di coraggio non sono necessariamente parti integranti del coaching, ma di sue forme spesso teatralizzate, che preferiscono investire più sulla forza dell’impressione che su quella di una comprensione profonda.
Con ciò non si vuole negare l’importanza delle esperienze dirette, in certi casi anche de-contestualizzate rispetto all’ambiente e alle abitudini tradizionali del partner (si pensi agli ottimi risultati ottenibili, ad esempio, attraverso certe forme di «outdoor training»), per portarlo ad ampliare punti di vista e a valorizzare sue risorse non sempre consapevoli, ma l’impatto più duraturo e incisivo del lavoro di coaching deriva di certo dalla qualità della relazione instaurata e dal sapiente uso degli strumenti propri della disciplina.
Il carisma che potenzialmente (e auspicabilmente) il coach può esercitare nei confronti del partner all’interno del rapporto non ha tra l’altro niente a che vedere con questo discorso. Come visto nel precedente paragrafo, infatti, soprattutto nella fase iniziale è importante che il partner possa aprirsi alla relazione di coaching, trovando nel coach un interlocutore credibile e sensibile, percepito in sostanza in linea con il proprio modo di sentire (o, in altre parole, in grado di stabilire un buon contatto empatico). Il concetto di carisma, in questa accezione, è ben lontano dall’identificare qualsiasi stato di «grazia divina», ma rappresenta proprio quella capacità di influenzare (badate, non di condizionare!) positivamente l’altro, stimolando le energie più vitali che egli potrà poi porre al servizio della propria vita.
Si conferma in tal senso l’idea del coach come specchio del partner, facilitatore di un suo cambiamento, esperto di metodo e di processo, e come tale mai di una specifica materia o, tanto meno, mai maestro di vita, giudice o consigliere, mai termine di paragone o esempio da imitare.
In molti casi la figura del coach è inoltre assimilata, e non di rado vista coincidente, con quella del «motivatore», inteso come colui che sa infondere grinta e determinazione, che riesce a instillare la giusta carica energetica per affrontare una sfida o vincere una paura: il coach, in altri termini, come fonte di quegli speciali stimoli necessari per partire (o ripartire) alla volta di un’impresa.
Alcune suggestioni all’origine provenienti dal mondo dello sport, soprattutto da quello di cultura americana, contribuiscono probabilmente alla costruzione di tale immagine. Qui il ruolo del coach è effettivamente anche quello di chi, con indicazioni e incitazioni, cerca di alimentare le motivazioni degli sportivi seguiti: pensiamo ad esempio a un film come «Ogni maledetta domenica», di Oliver Stone, in cui il coach capo di una squadra di football americano, Al Pacino, alias Tony D’Amato, in molte circostanze sprona i propri giocatori sia sul campo, sia negli spogliatoi, con frasi e discorsi di grande effetto.
Anche questa interpretazione va in buona misura ridimensionata: se è vero che parte dell’operato del coach consiste spesso nello scoprire o nel tornare alle sorgenti delle motivazioni del partner, nel proporgli nuove sfide e nel riconoscergli capacità, meriti e successi che egli potrebbe aver perso di vista, ciò non avviene attraverso vibranti arringhe, monologhi studiati o richiami carichi di pathos, ma costruendo insieme ad esso lo scenario giusto, il percorso più favorevole.
Di solito le persone si scoprono prive di motivazioni perché hanno perso di vista il proprio scopo o questo appare loro confuso, incerto, per qualche ragione meno desiderabile che in passato o, ancora, perché al momento si sentono incapaci di perseguirlo.
E’ questo che il coach competente sa riconoscere ed è in questo senso che egli diventa motivatore: non tanto per l’efficacia retorica delle proprie parole o per la «presenza scenica» dimostrata, ma per la capacità di portare ordine e chiarezza nel momento attuale del partner, nel suo qui e ora, di metterlo in contatto con il suo obiettivo e con le ragioni profonde che lo alimentano, nonché di portarlo a riconoscere risorse, strumenti e possibilità che potrebbe attivare in vista dei risultati cercati.
Se dopo quanto detto volessimo dunque fornire indicazioni più puntuali sull’identità del moderno professionista del coaching, quali elementi potremmo tratteggiare?
Partendo dalle carriere, come già accennato, quelle passate dei coach oggi affermati sul mercato italiano (e in gran parte anche sui più maturi mercati internazionali) sono difficilmente riconducibili a uno schema univoco.
Alcune recenti ricerche commissionate da società e organizzazioni diverse (nello specifico, in Italia da School of Coaching, in collaborazione con AIDP, CRORA Bocconi e Federazione Italiana Coach, mentre negli Stati Uniti da Vikki G. Brock di CallMeCoach, Sherpa Coaching ed Executive Development Associates), confermano che attualmente «pesano molto le provenienze dal business (manager, leader, executives, risorse umane) già trasformate in consulenza dedicata, diminuiscono gli ingressi dall'ambiente della psicologia orientata alla professionalità, aumentano gli arrivi dalla formazione e dallo sviluppo organizzativo».
Una prima inevitabile osservazione è quindi che professionalmente coach non si nasce, ma si diventa. Questo per almeno tre ordini di motivi:
• innanzitutto per la qualità di contributo che esperienze diverse, per ampiezza settoriale e per profondità, apportano all’operato del coach (in tal senso è facile comprendere come per molti risulti coerente integrare un curriculum sviluppato nel mondo della consulenza e della formazione con uno nel coaching);
• secondariamente per il fatto che l’evoluzione personale e professionale rappresenti un passaggio, se non obbligatorio, quasi naturale per un professionista che si voglia proporre come catalizzatore di processi evolutivi altrui;
• in fine per la giovane età della disciplina (giovanissima in Italia), che comporta una doppia necessità di stabilizzazione: del mercato da una parte (con la creazione di una diffusa cultura della materia) e degli iter formativi dall’altra.
Per quanto riguarda l’ultimo tema, va in realtà detto che l’offerta formativa per chi intende diventare coach professionista è oggi abbastanza ampia, quanto diversificata. Non solo gli stili personali dei coach possono infatti risultare molto differenti, come spiegato in questa sede, ma anche i percorsi formativi seguiti, i modelli teorici ai quali conseguentemente si ispirano e le eventuali certificazioni di esperienza e qualità possedute variano spesso notevolmente.
Ciò non significa che in ambito nazionale, così come internazionale, non esistano standard di riferimento per la formazione, per i principi teorici e per la pratica, per le certificazioni e per l’etica, ma che l’appena ricordata situazione culturale ancora in fase di consolidamento permette la sopravvivenza di profili e tipi di preparazione alquanto disomogenei.
La tendenza cui oggi si assiste per ovviare a tale problema è quella di fare sempre più riferimento ad associazioni professionali che fungono da riferimento tanto per le comunità dei professionisti attivi in un dato territorio, quanto per i loro clienti, privati, come aziendali.
Tali associazioni assolvono a molteplici funzioni, principalmente di tipo regolatorio, dettando quegli standard professionali che costituiscono garanzia di serietà e di qualità per il mercato. Va infatti rilevato che gli individui e, soprattutto, le aziende che scelgono di dare avvio a interventi e progetti di coaching si stanno abituando in modo crescente a discriminare anche su questa base l’offerta, partendo ad esempio dalla certificazione posseduta dal coach.
In base alle ricerche citate, la classifica delle maggiori associazioni professionali di coaching in termini di rappresentanza sono le seguenti:

• 48% - International Coach Federation, nata in USA nel 1995

• 16.2% - Coachville, fondata in USA nel 2001

• 9.3% - International Association of Coaches

• 4.5% - Professional Coaches and Mentors Association

• 4.5% - Worldwide Association of Business Coaches

La International Coach Federation (ICF), come dichiara il nome stesso, è una federazione di associazioni presenti in tutto il mondo, aderenti ai principi di etica e agli standard di competenze prescritti dalla «casa madre» americana, e operanti localmente a livello nazionale o regionale (attualmente conta più di 13.000 membri in oltre 80 paesi e 150 «chapter» in 42 paesi). Il suo «chapter» italiano è rappresentato dalla Federazione Italiana Coach (FIC), nata nel dicembre 2002, alla quale aderiscono oggi circa 300 coach.
Le diverse scuole di coaching, i cui programmi sono stati ufficialmente accreditati da ICF, preparano i partecipanti sulle cosiddette 11 competenze fondamentali del coach, che saranno esposte nel dettaglio nella parte dedicata al coaching one-to-one. Pur rappresentando tali competenze una base comune, ciascuna scuola offre una formazione caratterizzata da un proprio stile e da riferimenti pratico-teorici distintivi. Per tali ragioni l’invito che viene rivolto a tutti coloro che sono interessati è di valutare attentamente i programmi in base alla corrispondenza tra le proprie aspettative e le filosofie di approccio proposte.
Nella tavola 6 è riportato il codice etico della Federazione Italiana Coach, mentre nella Tavola 7 è proposto, in via riassuntiva di quanto discusso in questo paragrafo, un confronto tra i comportamenti e gli atteggiamenti che un coach professionista dovrebbe assumere nell’interpretazione del proprio ruolo e quelli che dovrebbe invece evitare.

Tavola 6 – Il codice etico della Federazione Italiana Coach

Condotta professionale generale

In qualità di coach FIC e ICF:

1. Mi comporterò sempre in modo da riflettere positività sulla professione e mi asterrò da comportamenti o dichiarazioni che potrebbero avere effetti negativi sul pubblico a riguardo della comprensione o della reputazione del coaching come professione.

2. Non pronuncerò coscientemente dichiarazioni che siano false o ingannevoli, né scriverò il falso in qualsivoglia documento a riguardo della professione del coaching.

3. Rispetterò diversi approcci al coaching. Onorerò gli sforzi ed il contributo di altri e non li rappresenterò erroneamente come miei.

4. Presterò attenzione a qualsiasi questione che potrebbe potenzialmente condurre all’uso improprio della mia influenza - riconoscendo la natura del coaching e il modo in cui potrebbe avere un effetto sulla vita altrui.

5. Mi sforzerò e farò in tutti i modi per riconoscere questioni personali che potrebbero essere in conflitto con le mie relazioni professionali o interferire con la mia prestazione di coach.

6. Qualora i fatti o le circostanze lo consiglino, cercherò immediatamente assistenza professionale per determinare il miglior da farsi, incluse eventuali sospensioni o interruzioni della relazione di coaching.

7. Come formatore o supervisore di coach attuali e potenziali, mi comporterò seguendo con il codice etico FIC previsto per tutte le situazioni di formazione e supervisione.

8. Condurrò e pubblicherò le mie ricerche con competenza e onestà, seguendo gli standard scientifici. Le mie ricerche verranno portate avanti con il consenso necessario da parte di chi sarà in esse coinvolto, mantenendo un approccio che protegga ragionevolmente i coinvolti da danni potenziali. Tutto lo sforzo di ricerca sarà portato avanti secondo l’osservanza delle leggi in materia del paese in cui si effettua la ricerca.

9. Mi impegno ad una gestione del lavoro di coach che promuova la riservatezza e osservi le leggi applicabili e che crei, mantenga, archivi e distrugga i record del lavoro fatto in relazione alla pratica di coaching.

10. Utilizzerò le informazioni contenute nelle liste di contatto dei membri della Federazione Internazionale coach nel solo modo e nella sola misura consentita, rispettando quanto stabilito dal Comitato nazionale FIC al quale appartengo.

Condotta professionale con i clienti:

1. Mi renderò responsabile di stabilire limiti chiari, appropriati e che tengano in considerazione elementi di diversità culturale, nella prassi dei rapporti con i clienti.

2. Non mi farò coinvolgere in rapporti sessuali con i miei clienti. Farò chiari accordi con i miei clienti e li onorerò nel contesto di relazioni professionali di coaching.

3. Mi assicurerò che prima della o alla sessione iniziale il mio cliente comprenda la natura del coaching, i confini della riservatezza, gli accordi economici e gli altri termini del contratto di coaching.

4. Identificherò accuratamente le mie qualifiche, abilità specifiche ed esperienza come coach.

5. Non fuorvierò intenzionalmente né farò dichiarazioni false su quanto il mio cliente riceverà dal processo di coaching o da me come coach.

6. Non darò informazioni o suggerimenti che io ritenga fuorvianti né ai miei clienti né a clienti prospettici.

7. Non sfrutterò scientemente nessun aspetto della relazione coach-cliente per un vantaggio o beneficio personale – professionale o economico.

8. Accetterò il diritto del mio cliente di terminare il rapporto di coaching in qualsiasi momento. Registrerò le indicazioni del mio cliente che egli/ella non stia beneficiando dalla nostra relazione professionale.

9. Se ritenessi che il cliente potrebbe essere servito in modo migliore da un altro coach, o da altre risorse, incoraggerò il cliente a cambiare.

10. Suggerirò al mio cliente di cercare il beneficio di altri servizi professionali qualora lo ritenessi indicato od appropriato.

11. Mi farò carico di tutte le ragionevoli azioni per notificare le autorità più appropriate nell’eventualità che un cliente manifesti intenzioni di causare pericolo a sé o ad altri.

Riservatezza

• Rispetterò la riservatezza dei dati personali dei miei clienti fatta eccezione di eventuale autorizzazioni da parte del mio cliente o di richieste di legge.

• Otterrò autorizzazione dai miei clienti prima di divulgare i loro nomi come clienti o referenze, o qualsiasi altra informazione che li identifichi.

• Otterrò autorizzazione dalla persona che sarà coached prima di divulgare informazioni a terzi che mi remunerassero per ciò.

Conflitto di interesse

• Cercherò di evitare conflitti tra i miei interessi e quelli dei miei clienti.

• Se sorgessero conflitti di interesse potenziali o manifesti, ne parlerò apertamente con i miei clienti e discuterò come gestirli nel miglior interesse del cliente.

• Comunicherò in anticipo ai miei clienti di qualsivoglia remunerazione da terzi che potrei ricevere come riferimento di quel cliente.

• Mi presterò a baratti per servizi, merci o altra compensazione non monetaria solo se non avesse effetti sulla relazione di coaching.

Tavola 7 – I comportamenti di un buon coach nella relazione con il partner (*)

Ciò che deve fare Ciò che non deve fare
Rendere il partner protagonista del percorso di coaching (e della propria vita) Essere protagonista
Dare supporto Soccorrere
Proporre sfide Colludere
Lodare/riconoscere Criticare
Credere nel partner Credere nelle convinzioni limitanti del partner
Mantenersi responsabile per rendere il partner responsabile del proprio percorso Credere nei motivi del partner per non aver intrapreso le azioni decise
Evitare un coinvolgimento nei problemi del partner e dargli dei feedback utili ad aprire nuove prospettive Credere che è tutto difficile/complicato

(*) Elaborazione Massimiliano Cardani su presentazione di «Beillie & Friends» per la Conferenza della Federazione Italiana Coach del 2004

Il coach interno e il manager coach

Finora abbiamo prevalentemente parlato di chi esercita il coaching professionalmente, ovvero offrendo i propri servizi sul mercato, ma in molti casi si sente oggi parlare di «manager coach», così come di «coach interni» alle organizzazioni, impegnati cioè in attività di coaching come parte delle proprie mansioni.
Molte delle considerazioni fatte a proposito della figura e dei comportamenti del coach professionista sono certamente valide anche per i coach interni e per i manager coach, ma alcune precisazioni sono necessarie.
La prima riguarda la fondamentale differenza tra agire come coach, ovvero utilizzando tecniche di coaching nel rapportarsi con gli altri, ed essere invece anche formalmente riconosciuto nel ruolo di coach dai propri interlocutori.
Il manager coach interpreta la prima fattispecie, ovvero un manager che nello svolgimento delle proprie funzioni e nella gestione delle relazioni all’interno dell’azienda ricorre, in date circostanze, a un approccio di coaching, fatto di empatia, imparzialità, capacità di confronto, stimolo allo sviluppo della responsabilità e dell’autonomia dei collaboratori (aumentando ad esempio il ricorso a una delega ben gestita), e a competenze di coaching, come quella di fare domande potenti, di esercitare un ascolto attivo e di dare feedback efficaci.
In questo caso il manager coach utilizza il coaching come vero e proprio strumento per la gestione del rapporto con i collaboratori, che in particolari fasi della propria vita e carriera potrebbero beneficiare di determinate modalità di gestione. Vi sarà facile capire che, con i dovuti cambiamenti, alla stessa stregua si potrebbe parlare di «genitore coach», «coniuge coach», «insegnante coach», ecc., perché in queste accezioni il coaching diventa un vero e proprio stile di relazione finalizzato ad aumentare la disponibilità dell’altro al raggiungimento di particolari obiettivi, quali ad esempio la crescita personale e professionale, lo sviluppo della consapevolezza su certi temi, l’apertura a nuove prospettive, ecc.
Tornando al rapporto tra comportamenti manageriali e coaching, risulta a questo punto piuttosto intuitivo capire che l’agire come coach per i manager ha a che fare con l’esercizio della leadership, intesa come capacità di influenzare gli altri per portarli a comprendere in modo più ampio una situazione e a compiere determinate azioni, assumere comportamenti e condividere idee, scelte e strategie.
Il modello della cosiddetta leadership situazionale è il più famoso e, probabilmente, il migliore per spiegare i diversi possibili stili di leadership che si possono riscontrare. Blanchard e Hersey (2000), i suoi autori, propongono due fondamentali dimensioni di comportamento del leader, quella «direttiva» (definita strutturante se si parla di gruppi e focalizzante dell’intera organizzazione), cioè relativa alla guida, al controllo, alla valutazione dei risultati e alla definizione dei ruoli, e quella «di sostegno» (collaborativa quando riferita a gruppi e ispirante all’organizzazione), vale a dire mirante a sviluppare un senso di affidamento, di rispetto reciproco, un clima di ascolto e, in generale, di possibile influenzamento.
Come noto, le due dimensioni si incrociano all’interno del modello per definire quattro stili principali di leadership (il dirigere, l’addestrare, il sostenere e il delegare; non mi spingerò ora nel loro dettaglio, che non è oggetto del presente lavoro), derivanti proprio dal mix delle loro diverse intensità. L’aspetto «situazionale» del paradigma consiste nella comprensione del fatto che in assoluto nessuno di questi stili è giusto o sbagliato, ma la loro adozione dipende dalla situazione in cui ci si trova, in particolare dal livello di maturità del collaboratore, ove tale concetto è a sua volta la risultanza del rapporto tra la dedizione e la competenza che questi palesa nello svolgere un compito (Tavola 8).

Tavola 8 – Il modello della leadership situazionale®

Il leader efficace è dunque considerato colui che sa innanzitutto riconoscere le differenze che caratterizzano i propri collaboratori in relazione ai compiti loro assegnati e alla maturità dimostrata nello svolgerli.
Agire come manager coach in questo senso significa avere una chiara percezione del collaboratore, ossia del suo processo di sviluppo, scegliere lo stile più appropriato al caso e investire tempo ed energie, in particolare per quanto riguarda la dimensione comportamentale di sostegno, nel creare un rapporto di fiducia, gestire le sue emozioni, chiarire gli obiettivi dati, ascoltare dubbi, timori e perplessità, facendo poi domande e offrendo feedback utili per stimolarlo alla progettazione delle azioni.
Il manager giunge spesso a tale livello se ha avuto a sua volta la possibilità di svolgere un accurato lavoro su di sé, sperimentando l’efficacia del coaching e del self coaching e acquisendo quindi quella sensibilità alla percezione dei propri e degli altrui meccanismi (cosa che, come detto, vale innanzitutto per il coach professionista).
Fatali, Nardini e Sprega (2005) hanno a questo riguardo teorizzato un modello di coaching definito tridimensionale: il coach inteso come professionista esterno all’azienda interviene nella parte iniziale del processo (coaching primario) lavorando con un manager-partner allo scopo di trasmettergli la tecnica e rafforzarlo a livello individuale («imparare ad allenarsi»), successivamente (coaching secondario) il manager, che ha appreso le competenze necessarie, le applica su di sé dandosi sessioni di self coaching («allenarsi»), e provvede infine ad esercitarle («ccoaching terziario») con i propri collaboratori, colleghi e superiori («allenare»).
Un simile percorso di «formazione» è peraltro quello che segue (o quanto meno dovrebbe seguire) chi, all’interno dell’azienda, ricade nella seconda fattispecie prima descritta, quella del coach interno.
E’ sicuramente una tendenza in atto, soprattutto per le aziende più grandi e strutturate, quella di formare propri dipendenti qualificati al ruolo di coach per offrire un supporto ai colleghi.
Si tratta di un’iniziativa lodevole e di potenziale enorme beneficio per l’intera organizzazione, ma che richiede alcune accortezze per potersi dimostrare di effettivo successo.
Innanzitutto, il coach interno deve godere di stima diffusa da parte dei colleghi che è destinato ad affiancare, risultando ai loro occhi professionalmente autorevole. I canali attraverso i quali le informazioni circolano in un’organizzazione hanno non di rado una elevata capacità di distorcere la realtà, ampliando fatti e decisioni e creando false percezioni: la storia, la competenza, l’etica e le finalità del coach interno devono essere invece inequivocabili. Ciò è importante soprattutto in fase iniziale del processo di coaching, quando si costruisce il rapporto e si deve ottenere la disponibilità del partner alla cooperazione.
Secondariamente, è necessario fare in modo che il suo operato possa essere percepito quanto più possibile neutrale.
Quella della neutralità è forse la sfida più delicata che attende tali figure: punto di forza di un professionista esterno, facilmente riconosciuto come distinto dai vertici dell’azienda, essa non è invece sempre associata al coach interno. Questi può apparire infatti, come si suole dire, «organico al sistema», dal momento che potenzialmente ha addirittura legami di dipendenza gerarchica o funzionale dagli stessi dirigenti o enti aziendali con i quali il proprio partner potrebbe vivere situazioni di incomprensione, conflitto o semplicemente avere difficoltà a portare i risultati richiesti.
In tali situazioni è dunque importante riuscire a marcare con la massima evidenza l’indipendenza del coach interno, sottolineando l’eccezionalità di tale figura ed esentandola il più possibile da compiti delicati quali ad esempio quello di valutare i propri partner o, tanto meno, attribuire loro premi e punizioni.

CASO: Sears, Roebuck and Co. – Il manager coach e l’impatto sui risultati

Questo caso è tratto da un notissimo articolo comparso nel 1998 su Harvard Business Review ad opera di Anthony J Rucci, Steven P. Kirn e Richard T. Quinn.
Sears, Roebuck anc Co. è un colosso americano nel settore della distribuzione di beni durevoli che iniziò la propria attività alla fine del XIX secolo su iniziativa dei fondatori, Richard Sears a Alvah Roebuck. Nel 2005 la fusione con Kmart diede vita alla Sears Holdings Corporation, oggi il sesto retailer negli Stati Uniti dopo WalMart, Home Depot, Costco, Target e Kroeger, con circa 3800 punti vendita sotto diverse insegne.
L’anno probabilmente più difficile per la storica Sears fu il 1992, quando la Holding registrò perdite nette pari a 3,9 miliardi su un fatturato di 52,3 miliardi di dollari, un risultato aggravato dal fatto che fu il peggiore di un trend negativo in atto già da diversi anni.
Nel settembre di quell’anno l’arrivo di Arthur Martinez a capo del Merchiandise Group (responsabile di 3 dei 3,9 miliardi di perdite complessive della Holding), rappresentò un punto di svolta nella storia dell’azienda.
Martinez diede il via a un massiccio programma di ristrutturazione basato su una rifocalizzazione del business dell’azienda, sulla reingegnerizzazione delle attività dei punti vendita e su un intenso programma di training.
I risultati non si fecero attendere, anzi furono spettacolari, e già nel 1993 si registrò un guadagno netto di 752 milioni di dollari, con un incremento delle vendite superiore al 9%.
Martinez era ben consapevole comunque che le ristrutturazioni aziendali sono eventi straordinari, impattanti però spesso solo superficialmente sulla cultura: nonostante il management le presenti con enfasi e discorsi molto appassionati, la gran parte dei dipendenti (in particolare i più operativi) non giunge ad afferrarne realmente lo spirito e la portata, nonché quale sia il proprio ruolo nel nuovo contesto. Tanto più che tali cambiamenti significano spesso molto lavoro extra e quindi, una volta che l’energia profusa e l’eccitazione raggiungono il loro picco, molte aziende finiscono per ritornare alle loro vecchie abitudini.
Martinez realizzò quindi che il successo avrebbe potuto diventare il peggior nemico del processo iniziato e la nuova sfida fu quindi trasformare un programma di sopravvivenza a breve termine in una piattaforma di eccellenza a lungo termine. In questo processo si sarebbe dovuto coinvolgere il potenziale di creatività dei dipendenti nel compito cruciale di plasmare il futuro aziendale.
Fu così che nel marzo del 1993 Martinez avviò una serie di incontri fuori sede con i manager più senior (a Phoenix, in Arizona, da cui derivò il nome di “Gruppo di Phoenix”), durante i quali furono presentate le cinque priorità strategiche pensate per l’azienda: crescita nel core business, focus sui clienti (sintetizzato dallo slogan “rendere Sears un luogo entusiasmante per fare acquisti”), riduzione dei costi, rapidità di risposta verso i mercati locali e rinnovamento organizzativo e culturale. Dopo una serie di successivi incontri periodici, emerse come l’attenzione al rapporto con i clienti fosse il nodo da una parte più sensibile e dall’altra meno chiaro da interpretare: era questa una constatazione importante e al contempo una sfida che poteva essere colta per creare un più forte coinvolgimento tra i manager e portarli a riflettere fuori dagli schemi tradizionali del mondo Sears.
Il percorso che si avviò fu incredibilmente intenso e partecipativo, sia grazie agli stimoli forniti da Martinez, sia a quelli che i manager stessi, confrontandosi tra di loro anche sui dubbi via via emergenti, riuscirono a generare. Essi si organizzarono in task force che studiarono, dapprima separatamente, e poi ricongiungendosi, quello che fu definito TPI, ovvero Total Performance Indicators, un’insieme di parametri e indicatori organizzati in un algoritmo (una sorta di balanced scorecard), che stabiliva un chiaro e (per la prima volta) quantitativamente dimostrato legame nella catena soddisfazione dei dipendenti - soddisfazione dei clienti - aumento dei profitti. Lo strumento permise ad esempio di constatare (e prevedere) che un incremento del 5% nella qualità dell’atteggiamento dei dipendenti (misurato con parametri quali-quantitativi) si sarebbe tradotto in un incremento del 1,3% nell’impressione lasciata al cliente dall’esperienza di acquisto (anche questa valutata da un punto di vista quali-quantitativo), che a sua volta avrebbe prodotto un aumento dello 0,5% nei profitti (si veda il modello della catena dipendenti-fornitori-profitto della Tavola 9).
Il tutto fu sintetizzato dai tre obiettivi di trasformare Sears in “un luogo entusiasmante per lavorare”, “un luogo entusiasmante per fare acquisti0” (come espresso da Martinez nel primo incontro di Phoenix), e “un luogo entusiasmante per investire” (“a compelling placet o shop”, “a compelling place to work” e “a compelling placet o invest”).
Si trattava a questo punto di trovare un sistema per garantire l’innesco del circolo virtuoso che dall’atteggiamento dei clienti portasse ai profitti: il ruolo del management, già attivamente coinvolto nell’elaborazione del modello nel lungo processo maieutico descritto, fu considerato determinante e in questo caso in particolare i District Manager furono formati per agire con un vero e proprio approccio da coach sul loro territorio di competenza. Essi si spesero infatti non solo come gestori di aule molto interattive (ruolo di formatore-coach), in cui all’utilizzo dello strumento delle learning maps (un sistema formativo in grado di facilitare l’attivazione proficua di gruppi anche molto numerosi) integrarono la capacità di alimentare la riflessione dei gruppi, ma anche promuovendo, attraverso incontri e colloqui, la diffusione di un nuovo modello di leadership. Le caratteristiche di tale stile furono la creazione di partecipazione, l’enfasi sulla delega e la capacità di infondere stimoli mirati, coinvolgendo in ultima battuta i livelli più operativi della rete, dai direttori fino, a cascata, ai singoli addetti.
Il manager coach fu in questo senso la figura di raccordo chiave per la diffusione e il mantenimento delle strategie e dei loro principi essenziali tra il vertice aziendale e il resto dell’azienda, contribuendo così al successo a lungo termine del cambiamento introdotto da Martinez.

Tavola 9 - La catena dipendenti-fornitori-profitto

CASO: Würth Italia – La nascita di coach interni
Con 400 società in 86 Paesi, una rete di vendita operativa formata da oltre 30.700 venditori e 33.000 collaboratori all’interno, il Gruppo Würth è leader mondiale nella distribuzione di viteria, minuteria metallica e plastica, utensileria a mano, elettrica e pneumatica, prodotti chimici, abbigliamento e attrezzatura antinfortunistica, sistemi di immagazzinamento e allestimenti per officine.
In Italia il Gruppo è presente dal 1963 con Würth Italia (la cui sede è a Egna, in provincia di Bolzano), che ad oggi rappresenta una delle consociate estere dalle dimensioni più vaste a livello internazionale, con 3 centri logistici e circa 60 punti vendita sul territorio nazionale.
Il successo dell’azienda è da sempre rappresentato dalla qualità e dalla preparazione dell’imponente rete di venditori e di dipendenti, tanto da potersi parlare di una vera e propria scuola Würth. Non solo in senso metaforico, ma anche letteralmente, dato che al proprio interno opera una società di consulenza e formazione dal nome a dir poco evocativo della vocazione, la Sales Academy.
Mission di questa struttura (che organizza corsi qualificati rivolti anche ai clienti di Würth) è quella di seguire la preparazione e l’aggiornamento continuo delle risorse umane dell’azienda, con focus privilegiato su quelle di vendita.
In coerenza con questo disegno nel 2006 nacque la figura del Job Trainer, da considerarsi come un esperto dello sviluppo professionale (e in un certo senso anche umano) dei venditori, con attenzione particolare ai più giovani, ovvero quelli al principio del percorso lavorativo.
Il gruppo dei Job Trainer (alla fine del 2007 circa una decina) fu costituito attingendo ad alcuni dei più validi Manager dell’azienda, scelti in virtù non solo della preparazione tecnico-commerciale dimostrata, ma anche della predisposizione alla condivisione delle proprie competenze e alla cura dei percorsi di sviluppo dei colleghi seguiti.
E’ questo un compito considerato cruciale, svolto da una figura che si deve interfacciare non solo con i venditori junior, ma anche con i loro Resposnabili, e che pertanto deve essere capace di una sensibilità di ruolo e di relazione molto elevata: si tratta in sostanza del classico caso in cui l’autorevolezza professionale e la capacità di costruire un rapporto empatico contano molto di più di qualsiasi autoritarietà.
Il Job Trainer in questo senso si è proposto inizialmente come mentore, ma intento dell’azienda era quello di trasformarlo in un vero e proprio “coach interno”: ad esso era ed è infatti chiesto, oltre al contributo di esperienza in termini di “trasferimento del mestiere”, anche quello di supporto nella delicata fase per un venditore dell’impatto con il mercato da una parte e con le richieste (le regole e le procedure) dell’azienda dall’altra.
Proprio per queste ragioni la Direzione decise di avviare nella seconda metà del 2007 un programma di preparazione dei Job Trainer Würth alle tecniche di coaching con il supporto di coach esterni certificati ICF e quindi aderenti agli standard professionali ed etici delle Federazioni Internazionale e di quella Italiana.
Tale percorso, altamente personalizzato sulle caratteristiche dei partecipanti e del loro ruolo permise loro di integrare le competenze tecniche e le esperienze già possedute, con gli strumenti tipici del coaching (dalle domande potenti al feedback, dalla ricapitolazione all’ascolto attivo, dalla sensibilità di processo alla efficace definizione degli obiettivi), portando a compimento il progetto di affiancare la “forza vendita” di Würth con una nuova “forza di sostegno e facilitazione alla vendita”.

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