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 E’
stato più volte ricordato in queste pagine lo stretto rapporto tra
coaching e cambiamento, intendendo il primo come metodo di
accompagnamento e di facilitazione per l’individuo, i gruppi e le
organizzazioni dei processi inerenti il secondo.
La letteratura sul tema del cambiamento è abbondante e non si vuole
certo ora ripercorrerla o darne una visione di sintesi, per la quale
in questa stessa collana è già stato presentato un lavoro
espressamente dedicato.
Può essere tuttavia utile fare una breve riflessione conclusiva sul
suddetto legame, per definire modalità, fasi e contributi specifici
del processo di coaching verso quello di cambiamento.
Iniziamo da una considerazione di carattere «filosofico» che spesso
si sente dire (e che voi stessi potreste aver pensato più di una
volta): la vita è cambiamento!
Seppur condivisibile da un punto di vista esistenziale, va comunque
rilevato che nel concreto non tutti i cambiamenti apportano lo
stesso contributo al percorso di vita dell’individuo. Con ciò non si
fa riferimento tanto all’ampiezza o alla portata del cambiamento,
quanto a un aspetto più interiore, vale a dire la consapevolezza con
cui lo si vive.
Il termine consapevolezza non va poi necessariamente considerato
come sinonimo di volontarietà: cambiamenti non voluti, né previsti,
possono essere vissuti con maggiore o minore cognizione del momento
e delle nuove condizioni che generano, conducendo a risultati e
generando contenuti esperienziali molto diversi.
Il lavoro della psichiatra svizzera Elisabeth Kübler-Ross (1973,
vedi Tavola 10), famosa a livello mondiale per i suoi studi sulla
psicologia del lutto, ha messo in evidenza come l’essere umano tenda
ad avere reazioni normalmente di rifiuto a notizie (cambiamenti)
inattese e traumatiche che lo riguardano (relative ad esempio alla
propria salute o a quella di persone care), seguite dall’espressione
di emozioni di rabbia e culminanti in stati di profonda depressione.
Da questa situazione è però possibile recuperare sviluppando
consapevolezza della nuova situazione attraverso un’attività di
«negoziazione», nel corso della quale si prende contatto con la
nuova realtà, per come si presenta nel qui e ora, e si inizia a
considerare come poterla gestire. Ciò si manifesta con il desiderio
del confronto con gli altri e la ricerca di significati di quanto è
accaduto o sta accadendo, che, attraverso vari momenti di alti e
bassi, può condurre all’accettazione e alla riorganizzazione della
propria vita.
Solo la consapevolezza, in sostanza, rende possibile l’integrazione
fruttuosa del cambiamento nella propria vita e di conseguenza la sua
evoluzione a un nuovo stato
Tavola 10 – Il modello di Kübler-Ross sulla reazione emotiva ai
forti cambiamenti
Concetti quali quelli di consapevolezza e di evoluzione a stati
futuri si saldano perfettamente con quanto finora detto sul
coaching: il cambiamento (quello sostanziale o, per dirla come
appena evidenziato, «fruttuoso») è infatti un processo di
apprendimento.
 Le
persone imparano cioè a conoscere se stesse, gli altri e l’ambiente
in cui si trovano, con tutti i mutamenti che li caratterizzano e li
ridefiniscono in continuazione; imparano a riscoprire i motivi
profondi che animano il loro agire; imparano a organizzare le
migliori strategie per assecondare tali motivi.
Knowles (1996) esplicita chiaramente, con riferimento alla
formazione, i punti fondamentali che spiegano le logiche
dell’apprendimento degli adulti: tra questi, il principale consiste
nel bisogno che l’adulto ha di comprendere il motivo per cui
dovrebbe apprendere qualcosa (a differenza dei giovani, che per
buona parte del periodo scolastico imparano quello che si deve,
ovvero che è previsto dai programmi di studio!).
Con ciò si spiega che non può esserci apprendimento, e con esso
cambiamento, in assenza della partecipazione del soggetto
interessato, per il quale serve in primo luogo la massima chiarezza
in merito agli obiettivi che si desiderano raggiungere.
Che si tratti quindi di cambiamenti accaduti (anche
traumaticamente), imposti, programmati o persino cercati, la precisa
definizione e l’esplorazione delle motivazioni e dei risultati cui
si deve (o si desidera) pervenire, così come la consapevolezza del
punto di partenza e delle tappe da percorrere, sono requisiti
essenziali per la loro realizzazione. E questo significa esattamente
coaching.
In ogni caso, pur essendo continuo e ciclicamente ricorrente, il
cambiamento non caratterizza tutte le fasi della vita di una
persona: Hudson (1999) riconosce infatti che gli adulti possono
trovarsi alternativamente in situazioni di stabilità o di
transizione e questi cicli di cambiamento si ripetono all’infinito.
Le fasi stabili sono caratterizzate a loro volta da due possibili
stadi, l’una di ricerca del raggiungimento dei propri obiettivi, con
conseguente alto livello di motivazione e prospettive di successo
che generano ottimismo, l’altra di consolidamento, quasi di
adagiamento nella situazione creatasi (che diventa, anche malgrado
l’effettivo livello di benessere vissuto, una situazione di comfort)
e che alla lunga rappresenta un periodo di noia e di routine,
generando un potenziale stallo.
Allo stesso modo anche le fasi di transizione sono soggette a una
duplice ripartizione, con un primo stadio di introspezione e di
ricerca personale (di solito successivo al momento di stasi prima
descritto), in cui si riconsiderano alcuni assunti della propria
vita e si mette in discussione lo stato vissuto, gettando i semi per
il passaggio successivo, il secondo stadio, in cui, pronti per il
cambiamento, ci si inizia a preparare con grande energia alle nuove
sfide.
In ognuna di queste fasi e sottofasi un coach può essere d’aiuto ora
per il supporto alla pianificazione di azioni concrete, ora per
analizzare la situazione in vista di nuovi obiettivi, ora per
recuperare il senso del valore e dell’unicità personale e ora ancora
per canalizzare idee ed energie e creare il giusto clima di fiducia
verso il nuovo livello di vita al quale ci si avvicina.
Del modello di Hudson appare molto utile tenere presente soprattutto
due capisaldi: l’idea della ciclicità del cambiamento e quella
dell’alternanza di momenti di stabilità e di mutamento.
Tali concetti si ritrovano anche nel modello del cambiamento
supportato dal coaching, presentato nella Tavola 11.
Tavola 11– Modello delle 4C® (Comfort – Crisis – Choice - Change)
del cambiamento supportato dal coaching (*)
(*) Massimiliano Cardani
Di solito le persone sono portate a crearsi un proprio paradigma di
riferimento per interpretare e vivere la realtà in cui sono
inserite, che, per quanto possano anche non apprezzare del tutto o
addirittura non condividere, tende col tempo a definire una zona di
Comfort (quadrante 1), ovvero un ambito controllato e controllabile,
che non richiede quindi particolari investimenti emotivi (si pensi
ad esempio al dipendente che pur non condividendo le scelte e le
politiche aziendali si è ritagliato, dopo anni di permanenza nello
stesso ufficio, una propria rete di relazioni e di abitudini
consolidate).
Tale situazione può permanere fin tanto che le resistenze al
cambiamento risultino elevate (il senso di incertezza verso il
futuro, il timore di perdere le posizioni conquistate, etc.) e non
esistano o non siano sentiti reali motivi di ordine esterno
(necessità) o interno (desideri percepiti) che spingano ad uscire
dalla zona di comfort.
Di solito tale equilibrio è rotto proprio in conseguenza
all’attivazione delle suddette forze (in seguito ad esempio a un
evento di ordine ambientale, come in azienda una fusione o l’arrivo
di nuovo management, oppure personale, quale un importante
cambiamento nella sfera privata, un nuovo incontro o una perdita
significativa).
Non avendo lavorato per rimuovere le resistenze, il nuovo vissuto
normalmente sperimentato è quello che si può definire di Crisi
(quadrante 2), quella sensazione in cui cioè ci si sente spaesati,
in difficoltà decisionale, come tirati da due forze contrapposte:
l’una, esercitata dalla paura dell’ignoto, vorrebbe il ritorno nella
zona di comfort, l’altra, sotto il segno di possibili opportunità,
spinge verso il nuovo. Entrambe le soluzioni sono aperte, non
importa che nel frattempo il mondo intorno sia cambiato e
dall’esterno un eventuale osservatore non esiterebbe a vedere il
vecchio paradigma come superato, poco desiderabile, da abbandonare:
la zona di comfort invia infatti innanzitutto un richiamo
psicologico e intimo più che reale (pensate ad esempio per quanto
tempo dopo una fusione tra ex concorrenti permane l’idea del «noi
contro di loro»!).
 Da
questa situazione di stallo si può definitivamente e positivamente
uscire solo a fronte di una scelta (Choice) sentita e consapevole
(ecco tornare il concetto portante della consapevolezza!) verso il
nuovo: tale passaggio è possibile solo se il condizionamento delle
resistenze viene superato e queste diminuiscono il proprio potere di
freno sulla persona (quadrante 3).
Se ciò avviene, sarà possibile costruire un nuovo modello (attuare
cioè il cambiamento – Change), da realizzarsi in una dimensione di
basse resistenze, in cui anche le istanze poste da necessità e
desideri saranno ascoltate e quindi progressivamente soddisfatte
(quadrante 4), altrimenti si tornerà e si continuerà a permanere
(anche solo mentalmente) all’interno del vecchio paradigma.
Col tempo, poi, questo nuovo modello finirà per creare le sue zone
di comfort e quindi nuovi paradigmi, in conseguenza dei quali
l’intero percorso potrebbe essere riavviato.
Anche se non è stato segnalato in modo esplicito, non vi sarà stato
difficile collocare gli interventi di coaching a supporto in
ciascuno dei passaggi descritti, dall’esplorazione del paradigma di
partenza, per comprendere le resistenze e gli schemi condizionanti
che operano, alla gestione della crisi, ove risulta di grande
utilità la capacità di lettura obiettiva della situazione e di
chiarificazione del nuovo contesto e del futuro atteso, alla
maturazione della scelta più giusta per l’individuo e il suo
ambiente, fino all’affiancamento nella progettazione del nuovo
modello e dei suoi riferimenti operativi.
Il coaching torna dunque a interpretare, anche in questa
prospettiva, il suo significato più puro, quello di veicolo
collaudato per un attraversamento importante.
Il modello delle 4C® ha lo scopo di esemplificare i percorsi seguiti
dalle persone nelle loro dinamiche di trasformazione e porta
implicitamente con sé un messaggio rassicurante: la crisi è una
parte naturale dell’esistenza, un ponte tra due sue fasi, che
periodicamente appare, proponendo un possibile attraversamento. Se
vissuto con consapevolezza, esso può portare nella vita a un nuovo
potenziale momento generativo. In fondo, come si diceva, la vita è
cambiamento.
CASO: TECNAM – la gestione del passaggio
generazionale
TECNAM è il nome di fantasia (attribuito per ragioni di
riservatezza) di una medio-piccola azienda italiana, realmente
attiva nel settore della commercializzazione di componentistica
elettronica. Avviata alla metà degli anni ’70 da due soci, la TECNAM
rimase quasi subito sotto la guida diretta di un unico capace
imprenditore, in seguito all’uscita dal capitale del socio di
minoranza all’inizio degli anni ‘80.
L’azienda è progressivamente cresciuta nel tempo fino ad attestarsi
su un fatturato medio annuo di circa 40 milioni di euro. Nel corso
della sua esistenza non sono mancati momenti critici e di grande
cambiamento, in particolare all’inizio degli anni ’90, quando una
grave crisi finanziaria fu superata grazie alla decisa guida della
proprietà, alla sua disponibilità a investire nell’azienda, nonché
alla capacità di costruire favorevoli alleanze internazionali.
Pressoché da sempre l’intera famiglia proprietaria dell’azienda
lavora al suo interno, in una struttura in cui le redini del comando
sono comunque sempre state saldamente tenute dal capofamiglia fino
alla fine del 2004, anno in cui, in seguito ad alcuni problemi di
salute, fu deciso il progressivo “passaggio di consegne” a beneficio
soprattutto dell’unica figlia, a quella data responsabile della
parte amministrativa.
La transizione apparve fin da subito molto delicata: da una parte
l’azienda era stata plasmata a immagine e somiglianza del fondatore,
figura carismatica, ammirata e temuta in egual misura dai dipendenti
e dagli agenti, di fatto il principale (se non l’unico) decisore su
tutte le questioni chiave, nonché gestore in prima persona dei
fornitori più importanti (con molti dei quali il rapporto era
personale e di vecchia data) e dei clienti top; dall’altra i vari
membri della famiglia avevano sempre svolto un ruolo decisamente
operativo e molte iniziative di innovazione in senso manageriale
erano fallite, quando non addirittura respinte prima del nascere.
La figlia, erede designata, viveva inoltre da anni la propria
posizione con un’alternanza di accettazione e di insofferenza, tanto
attratta quanto spaventata dall’idea di poter assumere in futuro
maggiori responsabilità e di fatto faticando a vedersi al posto del
padre, considerato uomo di capacità e successo ineguagliabile.
Il coaching fu identificato come il supporto necessario per gestire
la fase di cambiamento: fu iniziato così un percorso, in prima
battuta richiesto privatamente dalla figlia, il cui obiettivo
dichiarato fu quello di fare chiarezza sui reali desideri provati in
merito alla successione tante volte annunciata, sempre rimandata e
ora repentinamente tornata d’attualità. Una delle possibilità, di
fatto mai realmente approfondita, ma da tempo sullo sfondo, era
infatti sempre stata quella di vendere l’azienda.
Il lavoro svolto portò ad esplorare il vissuto attuale della figlia
in relazione al proprio ruolo in azienda, al padre e al resto della
famiglia (elemento sempre stato in secondo piano, ma che si comprese
avere una notevole importanza in termini di aspettative percepite),
i suoi timori e le convinzioni più radicate in merito alle proprie
capacità e alle difficoltà preconizzate. Si analizzarono in sostanza
le resistenze presenti, le pressioni percepite e i desideri
realmente provati, giungendo a definire lo stato futuro desiderato,
che si comprese essere quello di mantenere la proprietà dell’azienda
nelle mani della famiglia e di continuarne la sua storia attraverso
la nuova generazione.
Si decise a questo punto di proseguire il rapporto di coaching con
un nuovo obiettivo e un contratto ridefinito: progettare i passi
concreti che avrebbero dovuto portare la figlia ad assumere nuove
responsabilità, una maggiore visibilità all’interno dell’azienda e
una progressiva autonomia professionale dalla figura paterna. In
questo caso si decise, come parte del contratto, che il coach
avrebbe lavorato in contemporanea con il padre, per facilitare la
transizione anche da parte sua, definendo allo stesso modo (si
potrebbe dire simmetricamente) con lui la situazione futura alla
quale si sarebbe giunti in termini di suo nuovo ruolo in azienda e
del tipo di supporto che avrebbe dovuto garantire alla figlia nel
periodo. Alcune sessioni, scandite con una periodicità condivisa fin
dall’inizio, avvennero congiuntamente, con il coach che in questo
caso svolse la funzione di facilitatore del dialogo tra padre e
figlia, per definire le reciproche aspettative e il tipo di aiuto
che l’uno avrebbe potuto dare all’altra (e viceversa).
Al termine del processo (durato quasi due anni), la figlia, che in
una prima fase aveva assunto il nuovo ruolo, appositamente creato,
di Direttore Generale, divenne il nuovo Amministratore Delegato, il
padre rimase in azienda come “Key Account” dei clienti principali,
preparando col tempo anche su questi il passaggio di consegne a
favore di un manager esterno nel frattempo chiamato ad assumere
l’incarico di Direttore Commerciale (di fatto responsabile di tutti
gli agenti), mentre altri due membri della famiglia ricoprirono
nuovi incarichi, tra i quali quello di Direttore del Personale, fino
ad allora mai esistito.
Nel 2007 il fatturato della TECNAM raggiunse il proprio massimo
livello storico, con un incremento di circa il 12% rispetto all’anno
precedente e risultati operativi ai massimi livelli di sempre. |
